我國從20世紀80年代初開始在建設(shè)工程領(lǐng)域引入招標投標制度。2000年1月1日《中華人民共和國招標投標法》實施,標志著我國正式確立了招標投標的法律制度。經(jīng)過20多年發(fā)展，國有企業(yè)作為招標法規(guī)執(zhí)行的重要主體，國企的招采管理從組織、制度、流程、IT建設(shè)方面越來越成熟。

但是，隨著全球貿(mào)易結(jié)構(gòu)的劇烈變化，在關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵材料和關(guān)鍵科技如何避免出現(xiàn)“供應(yīng)鏈中斷”，確?！肮?yīng)鏈安全”提上重要議程，而國有企業(yè)在供應(yīng)鏈管理升級方面則是主力軍。

目前看，許多國有企業(yè)（戰(zhàn)略管控型、經(jīng)營管控型）對物項采購及供應(yīng)鏈管理提出新要求，企業(yè)管理者普遍認識到單純的側(cè)重陽光合規(guī)和供應(yīng)商選擇的招標管理職能已經(jīng)遠遠無法達到新時期采購及供應(yīng)鏈管理的要求。

越來越多的國企在采購及供應(yīng)鏈管理方面提出新思路、引入新技術(shù)，從商業(yè)模式、組織運營機制與績效、人才儲備、數(shù)字化支撐能力方面都有很好的探索與實踐。

憑借35年為中國企業(yè)提供數(shù)智化和管理中國企業(yè)年1300億采購支出的經(jīng)驗，用友供應(yīng)鏈商業(yè)價值顧問為企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理者提供獨到視角，規(guī)劃成功的2024年。

2023年國資委印發(fā)《關(guān)于中央企業(yè)在建設(shè)世界一流企業(yè)中加強供應(yīng)鏈管理的指導(dǎo)意見》中明確了供應(yīng)鏈管理的重要性。

近幾年國資委加強央企的采購及供應(yīng)鏈的管理對標工作，在采購管理組織與體系、采購管理流程與運營、供應(yīng)商管理、數(shù)字化及大數(shù)據(jù)應(yīng)用等四個維度提出具體的指標要求：

下表將四個維度詳細評價要素列示，供參考：

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上述30多項國有企業(yè)的采購管理對標評估標準，在不同管控模式的國企適用內(nèi)容不盡相同，各自占的分值也不盡相同。

戰(zhàn)略管控型的國企：特點是“抓大放小”，集團制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。集團母公司主要關(guān)注整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和績效考核等重要工作。但是很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。此類國企在集團總部并沒有物資裝備及采購管理部門，相關(guān)物資采購管理職能直接交由核心子公司，由集團總部的法務(wù)部門、投資部門參與合規(guī)審計、投資決策和資金審批等工作。

運營管控型的國企：是一種高度集權(quán)的管控模式，集團總部關(guān)注子公司的日常經(jīng)營行為，對控股子公司的經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)。集團總部往往設(shè)立物資裝備采購管理部門，或者成立獨立的物資公司/招標公司，該部門/物資公司會從整個集團角度確定統(tǒng)一的集采/自采的物資目錄、明確相關(guān)的集采管理制度、統(tǒng)一管理供應(yīng)商。

當然，需要跳出管控模式一成不變的誤區(qū)，因為國企的管控模式是相對的，比如某國企集團總部采用的是戰(zhàn)略管控，但是其下屬某產(chǎn)業(yè)板塊子公司的采購及供應(yīng)鏈管理沉浸在市場競爭和挑戰(zhàn)中，往往會采用運營管控模式。

在過去，國有企業(yè)供應(yīng)鏈的運營重點大多關(guān)注在如何優(yōu)化交付成本以及如何滿足客戶需求的通用且被動響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式，這種類型的供應(yīng)鏈管理無法對當前的市場波動性、地緣政治不穩(wěn)定性、可持續(xù)發(fā)展目標進行設(shè)計，而且這種運營模式可能導(dǎo)致下游的延遲或銷售及客戶價值的損失。

而未來，國有企業(yè)需要從多個屬性(如：成本、敏捷性、彈性、可持續(xù)性)的整體角度綜合權(quán)衡供應(yīng)鏈管理，依據(jù)自身特點量身定制供應(yīng)鏈管理模式，以滿足優(yōu)先客戶、產(chǎn)品和區(qū)域細分市場的需求，并通過前沿數(shù)字化技術(shù)(如：云、分析、人工智能等)增強可見性的主動響應(yīng)型供應(yīng)鏈，以塑造出兼顧供應(yīng)鏈靈活和彈性的同時以及可持續(xù)發(fā)展目標的世界一流供應(yīng)鏈。

對于國有企業(yè)來說，傳統(tǒng)的被動響應(yīng)型供應(yīng)鏈管理已經(jīng)無法適應(yīng)市場的需求，標準化、集約化、專業(yè)化、數(shù)字化是供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型大方向。因此，完善供應(yīng)鏈價值創(chuàng)造體系，提升供應(yīng)鏈價值創(chuàng)造能力，是國有企業(yè)當前亟需攻關(guān)的課題。我們認為——效益效率、創(chuàng)新驅(qū)動、戰(zhàn)略落實、治理效能、共建共享、可持續(xù)發(fā)展、體系能力建設(shè)七項價值行動，最終幫助國有企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈價值創(chuàng)造，達到世界一流水平的目的。

當前國有企業(yè)采購及供應(yīng)鏈數(shù)字化成熟度參差不齊，大多數(shù)依然停留在被動響應(yīng)型供應(yīng)鏈服務(wù)模式（如：招標電子化），這些年隨著隨著國企管理層的重視和數(shù)字科技發(fā)展，在采購及供應(yīng)鏈數(shù)字化方面出現(xiàn)多種形態(tài)：

一．平臺運營型電子招采/商城運營

這種形態(tài)是非常典型的被動響應(yīng)型供應(yīng)鏈的數(shù)字化的例子，因為這類平臺/企業(yè)大多數(shù)脫胎于工程項目咨詢及三方招標代理服務(wù)機構(gòu)（如各省國資下屬的招標集團、工程咨詢集團）、或融合當?shù)毓操Y源交易中心（如各省組建的交易集團），普遍具有濃厚的且僅限于招標交易的被動響應(yīng)屬性。

特點：

觀察發(fā)現(xiàn)：

1. 這類平臺往往容易將招投標監(jiān)管和交易功能混在一起，在監(jiān)管/盈利兩者之間互相試探，非常糾結(jié)。如：國家發(fā)展改革委辦公廳21年發(fā)布《關(guān)于2021年第四季度違背市場準入負面清單典型案例的通報》，其中通報批評了《廣東省廣州市國資委通過行政手段干預(yù)招投標領(lǐng)域市場行為》案例，廣州國企陽光采購服務(wù)平臺利用其自身壟斷地位，強行要求市屬國企和其委托的其他社會代理機構(gòu)必須進場進行招標采購交易活動，企業(yè)不再新建采購平臺，且其作為廣州市國資委指定交易平臺，不與社會化平臺進行對接，并以未做對接為由，限制業(yè)主和代理機構(gòu)通過陽光采購平臺進行交易活動。發(fā)文要求限期整改；

2. 招采平臺品類上更多側(cè)重工程項目、非生物資、標品方面，并無法覆蓋國有企業(yè)自身核心生產(chǎn)物資（專業(yè)度不足、JIT式供應(yīng)及時率要求），只占國有企業(yè)采購金額的10%+左右；

3. 行政指令過重，比如簡單按“421”的金額劃線、要求某品類委托平臺招采等等……不清晰的情況下會影響國有企業(yè)采購及供應(yīng)鏈管理者的專業(yè)能力建設(shè)、供應(yīng)鏈改善措施落實、工作積極性和責(zé)任心發(fā)揮（容易躺平）；

4. 從招標監(jiān)管切入到商品交易過程是這類平臺非常明顯的趨勢，但是缺乏品類運營、數(shù)據(jù)比價、倉儲管理、品控賠償、IT技術(shù)等人才，令其邏輯自洽的商業(yè)閉環(huán)有極大不確定性。

二．企業(yè)自建型電子招采/商城運營（戰(zhàn)略管控型）

這種形態(tài)是很多產(chǎn)業(yè)多元化、戰(zhàn)略管控型國有企業(yè)采用的模式。因為集團下屬產(chǎn)業(yè)多（有些國企涉及5-8個行業(yè)），產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強（如有些國企有造紙、光伏、金融等產(chǎn)業(yè)），所以遵循專業(yè)化原則，相關(guān)的供應(yīng)鏈管理都由這些專業(yè)子公司自行管理?；趪笳胁芍贫群驼胁扇藛T集約化服務(wù)要求，往往會在集團本級設(shè)立招標中心/招標公司，主要承接集團下屬各個子公司的招標委托業(yè)務(wù)。

當然，部分央企、省級國企也會以此為基礎(chǔ)通過組建物資公司/電商公司/供應(yīng)鏈公司，在承擔(dān)本集團物資采購規(guī)模集約化、物資保供和高效率運作之外，也將自身資源優(yōu)勢對第三方公司輸出，包括：對外提供招標代理服務(wù)、標品撮合服務(wù)、供應(yīng)鏈金融服務(wù)等。

特點：

觀察發(fā)現(xiàn)：

1. 通過制度將招采流程覆蓋全集團各級組織，保留產(chǎn)業(yè)子公司供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)獨立性發(fā)展，是這類戰(zhàn)略管控型國企的核心特點；

2. 缺乏品類運營、數(shù)據(jù)比價、倉儲管理、品控賠償、IT技術(shù)等人才，集團總部通用物資商城運營時候，往往因價格、物流、質(zhì)量等因素承受較大壓力；

3. 部分國企將自身資源優(yōu)勢對第三方公司輸出，對外收取如投標人中標服務(wù)費、技術(shù)服務(wù)費等。采用輕資產(chǎn)運營模式，涉足提供倉儲、物流配送服務(wù)的比較少見，部分公司業(yè)務(wù)存在單純將原來業(yè)務(wù)搬到線上，缺乏設(shè)立商務(wù)團隊拓展新的業(yè)務(wù)增量。

未來一段時間內(nèi)平臺型業(yè)務(wù)依然會存在，依賴國有企業(yè)在信用、利率、資源等非市場化因素的本質(zhì)不會改變，是否成為另外一家貿(mào)易公司繼續(xù)存在，還是其它新的可能，仍然需要拭目以待。

三．企業(yè)自建型集成供應(yīng)鏈（運營管控型）

集成供應(yīng)鏈這種形態(tài)是運營管控型國有企業(yè)通常采用的供應(yīng)鏈管理模式。企業(yè)管理者關(guān)注點不再僅僅局限于招采與標品商城，而是更多關(guān)注：不斷完善供應(yīng)商管理策略，實現(xiàn)供應(yīng)商的高質(zhì)量現(xiàn)代化管理； 構(gòu)建供應(yīng)鏈風(fēng)險管理機制，增強產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈韌性；打造綠色供應(yīng)鏈，推動供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展。這類企業(yè)從穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)發(fā)展、平衡產(chǎn)業(yè)供需、保障供應(yīng)安全、引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新、統(tǒng)籌供應(yīng)資源五個方面來承擔(dān)其在產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈中穩(wěn)定器的角色。

特點：

觀察發(fā)現(xiàn)：

1. 企業(yè)供應(yīng)鏈的定位是為集團公司的經(jīng)營目標做好供應(yīng)鏈穩(wěn)定支持；

2. 大多數(shù)企業(yè)會加強供應(yīng)鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并優(yōu)先落實端到端的供應(yīng)鏈流程管理；

3. 對于與上下游供應(yīng)商、客戶，會強化相互之間的供應(yīng)鏈協(xié)同，并運用多做供應(yīng)鏈管理方法（如Milk Run、VMI、寄售、條碼…）來提升整體供應(yīng)鏈的敏捷性；

通過以上三種國企供應(yīng)鏈數(shù)字化建設(shè)形態(tài)分析，我們發(fā)現(xiàn)當前國有企業(yè)的供應(yīng)鏈提升空間依然非常大。數(shù)字化供應(yīng)鏈可以預(yù)期：在采購環(huán)節(jié)，能夠敏捷應(yīng)對需求的快速變化，實現(xiàn)高效、低成本的采購；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，能夠實現(xiàn)及時、高質(zhì)量的產(chǎn)出，同時避免盈余存貨導(dǎo)致資源浪費；在計劃環(huán)節(jié)，能夠解決需求預(yù)測準確性低，生產(chǎn)計劃靈活性不足的問題；在物流環(huán)節(jié)，能夠解決運輸成本高、運輸時效差、配送網(wǎng)絡(luò)不健全以及物流信息不透明的情況等。還能夠實現(xiàn)供應(yīng)鏈全鏈條的協(xié)同作業(yè)、降低供應(yīng)鏈運營成本并提升整體效率；打破由供應(yīng)鏈長鞭效應(yīng)帶來的供需匹配脫節(jié)的情況。

因此，針對運營管控型國有企業(yè)，當下迫切要改變單純的招采數(shù)智化，推動供應(yīng)鏈數(shù)字化建設(shè)。

此項建設(shè)工作涉及非常廣泛，包括：企業(yè)戰(zhàn)略愿景、經(jīng)營目標和數(shù)字化策略三層面的推演，緊扣企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，時刻圍繞降本增效提質(zhì)減存的目標開展。頂層設(shè)計：確定業(yè)務(wù)運營模型，確保系統(tǒng)規(guī)劃具有前瞻性，方向不偏離。

企業(yè)在升級供應(yīng)鏈以及建設(shè)數(shù)字供應(yīng)鏈的過程中，一些原則可參考：